系统交易的成功与否取决于很多方面，但从具体化方面而言，一个是计划，另外一个就是执行，所谓计划不能每次都是提前一天的计划，而是提前一段日期的计划，所谓执行就是在每分每秒中按计划打回车。 附带说明：我不认为臆测明天某庄会有某某行动也是系统交易的一环。
两位有共识了，但又一起掉一个坑里了 至少提前一天，是最后底线了。 有一个长，中，短期的认识当然最佳。 美国长期资本管理公司估计就是这样玩完的。 当交易系统出现了让你实在无法平静的结果时，应果断停止交易退场观望。不可在场里继续执行规则
无法平静? 可能有这种情况吧, 但是99%是个人的问题而不是系统的问题. 系统也有出问题的时候, 比如说长线投资玩完了,有人说它的那套鬼东西是错的. 可是, 英格兰银行玩完了时候别人是怎么说的? 规则有两个作用, 第一是遵守的, 第二是改进或者放弃的. 以法律为例, 我们国家的法制文化的基础不好, 大部分法律都不是用来执行的而是让别人看的, 你看, 我们也有这个法那个法. 环境如此, 我不对国内的系统交易某些观点感到奇怪.
Re: 两位有共识了，但又一起掉一个坑里了 极赞赏飞鹰兄的观点，系统的修正应是相当长的时间运行以后的事情，不是盘面情绪和感觉，长线公司的结果是他系统有缺陷（风险控制的不严谨）造成的，所以我个人认为在设计系统的时候，风险控制环节比效率环节更重要。
Re: 两位有共识了，但又一起掉一个坑里了 一个问题或是世界观和与之相联系的方法论的问题。 一个问题：世界是可知的或不可知的。是现在就可知的或未来可知的。此问题转移到系统交易或交易系统的设计上，我觉得咱们共同的地方多于不同，还是先不谈不同吧。
Re: 两位有共识了，但又一起掉一个坑里了 思迷思兄，真正的完整的交易系统是不需要提前计划的，系统自动发出信号（信号可以是计算机的，也可以是人脑按系统规则发出，呵呵），按信号交易就可以了，所以关键还在系统的构建上面。 我自己的系统不是完整的交易系统，因为很多分析决策因素以我目前的能力还不能完全计算机信号化，所以我说自己说系统交易者，不是交易系统者，呵呵，象我这样的，是可以有计划的 amkr1015兄是日内交易系统，是完全无法提前计划的。所以重要的是系统思想的交流，对系统本身的理解，这样你一看盘面进出，自然就知道为什么了
在大飞、shupengli二兄的提示下，我认为执行人的职责有三个方面： 1、尽可能地保证行情正常接收，软件正常运行。日复一日，年复一年。 2、尽可能地执行好交易系统发出的信号，避免两种偏差，一是减少slippage（滑移，股票市场跟期货不同，尚需研究），二是控制自耍聪明的冲动和恐惧心理，有法必依，执法必严，违法必究。 3、在充分理解所用交易系统的原理的基础上，观察、思考交易系统执行情况，向研发人反馈和商que。
Re: 两位有共识了，但又一起掉一个坑里了 执行结果每天收盘后公开一下就行了吧，如果是中长线系统，每周公开一次都行。决策委员会、研发人或其它手头有这个交易系统的人，会严格对照信号的出现和执行情况。 至于提前的交易计划，对于系统交易来说确实不存在。
基本如此. 你使用了一个新名词"执行人", 执行人必须遵守指令和规则, 别无他求.美国市场上有一种人专门干这个, 一般在期货交易所场内, 有的译为下单员或者交易师, 意思是只管下单成交, 他们才是真正的操盘手. 我们国家的操盘手包含了部门基金经理的内容. Dennis, Ed Seykuta等人后期已经不再进场了, 巴菲特的办公室里连个行情报价终端都没有, 可想而知他也不会亲自下单. 监管系统不在"执行人"的责任之内, 执行人与执行因果无关, 只与是否执行,是否按规则执行有关. 监管人才对交易结果负责. 监管是更高层次上的责任. 一般来说,我不建议使用他人的系统. 按照 Van Tharp的观点, 一套成功的系统法则如同一件卓越的艺术品一样不可复制. 中国有句古话"龙生九子, 九子不同", Dennis千挑万选, 投入了那么优越的免费条件, 还是有个龟儿子不相信他的那套把戏. 有些人, 就算上帝送一套绝对卓越的系统, 他还执行不了. 而相信了那套把戏的龟们, 最终也建立了自己的第二代甚至第三代系统, 原版海龟法则的公布意味着龟们彻底从Dennis的框架中走了出来. 这个系统真正发人深省的是这个故事, 从这个故事我明白了怎么去看待机械交易系统.
呵呵，大飞兄才是真正读懂了海龟的人啊。 执行盘手在中国其实很普遍，这在交易系统中属于执行管理范畴，系统交易本身是要根据具体情况设计的，如果应用者本身就是个“机器人”那么这个执行人就可以不要，反之，系统设计者本身有性格上的缺点，则这个环节就是关键。
Richard Dennis曾说:“I always say that you could publish my trading rules in the newspaper and no one would follow them. The key is consistency and discipline. Almost anybody can make up a list of rules that are 80% as good as what we taught our people. What they couldn’t do is give them the confidence to stick to those rules even when things are going bad.”（《Market Wizards》）。波涛博士曾说：能把系统信号连续执行超过100次以上的系统操作者不会超过1%（《系统交易方法》第104页）。 可见交易系统执行之难。当然，各人思想和情况不同，Dennis的海龟系统的回撤比例较高，波涛博士的系统对预测比较注重。 还有另一种情况，就是可能会有一些业余做投资的朋友，潜心研究出好的系统，但由于白天上班无法保证执行操作，也需要另外有个执行人。 大飞兄提出的监管问题，我的建议是设立一个决策委员会，它的主要职责一是制定项目的章程和规则，二是遴选交易系统，三是监督执行情况。整个项目在组织方面的架构是决策委员会、研发人、执行人、资金持有人、项目顾问。 Van Tharp是位教育界人士，对于他的话不必太在意。
系统的实际运作，现实中由三种人组成：执行者、监督者、决策者。 执行人只负责系统交易信号的执行。这也是为什么军人有时是最好的选择。监督者则对执行人的执行情况是否监督，是否到位，往往选择能够坚持原则的人担任。决策者则进行系统的设计与选择，项目的运作。 设立一个决策委员会，它的主要职责一是制定项目的章程和规则，二是遴选交易系统，三是监督执行情况。想法不错。
是亲眼所见吗? 监管也只是在规定的偏离出现时才介入. 这些后代可不是随便示人的,因此想要就得靠集体的力量顺着海龟爬出的路去挖掘,去寻迹. 共同的认识,但走下去并走通的人无几. 但在海洋我们却要走出来一大批,一批接一批.
结合各位前边的讨论，和别的行业项目管理的架构，我有一个非常粗糙的，针对本基金的组织形式构想。 一、一级责任层： 1、项目主管： 1）负责整体项目的对外联系（比如对外协调、公关）； 2）对二级责任层提出的方案，进行肯定与否定的决策，但对具体的细节不得进行干涉； 3）对整个项目的人员安排进行调整。 项目主管主要进行行政方面的工作。 2、财务主管： 1）只负责资金在项目内外之间的流动，资金在项目内部的具体流动无权干涉（相当于项目中由上级单位派驻的财务人员，由于本项目没有上级单位，所以设置成独立的董事）。 二、二级责任层：各个部门相互独立，直接对项目主管负责 1、规划部： 1）制定项目内部的具体章程，内容包括二级及以下责任层各个岗位的职能描述、管理措施（包括奖惩），并跟踪这些措施的施行结果，及时对新出现的、制度无法涵盖的情况，调整章程细节，并形成新的方案； 2）对项目（也就是基金）的风格进行定位，并制定适宜的系统遴选标准。 规划部向项目主管提出方案，对方案没有决策权。 2、技术部：负责对交易系统具体技术方面的研究。包括： 1）设计及改进具体的交易系统； 2）设计具体的风险监控规则； 3）组织、汇总任何技术方面的交流。 技术部向项目主管汇报成型的交易系统，对系统采用与否没有决策权，对系统的执行情况没有解释权。 3、执行部： 1）执行任何通过项目主管批准的系统； 2）及时向监管部及时传达执行结果（包括执行过程中遇到的问题）。 执行部不对任何系统规则要求以外的问题承担责任，对任何被要求执行的规则不具有解释权。 4、监管部： 1）监督执行部对系统的执行质量（包括评估执行部传达过来的执行结果），并形成评估报告，向项目主管汇报； 2）根据执行部的执行情况，跟踪系统绩效，形成相关报告，并传达给技术部，作为技术部改进系统的依据； 3）根据技术部提供的风险规则，即时跟踪风险情况，对系统涉及风险方面的行为，根据风险规则有最终解释权。 监管部任何 从以上的分类情况来看，策划部在项目组建的初期作用比较重要（因此初期可以将人员集中于规划部），但是一旦各个部门的职能、管理措施、系统的遴选规则建立起来之后，本部门基本上就没有什么大事情了（此时可以把人员分流到其 它几个部门）。 一级责任层主要掌握并决定项目宏观上的情况，以及对外的交涉，而不直接对内部的具体事务进行干涉。 二级责任层主要根据规定，进行项目内部事务的处理，除了监管部对风险方面，基本没有决策权。 请斧正。