跟着大陆二线城市崛起 他，是中国新崛起的华商富豪，身价十三亿美元（约合新台币四百四十亿元），去年入列《Forbes》全美四百大富豪，与广达集团董事长林百里相当。 他就是在中国二线城市声名鹊起的金鹰集团创办人兼董事长王恒、《Forbes》榜上有名的中国百货业大亨，目前金鹰集团的总资产已超过人民币一百亿元（约合新台币四百九十五亿元）。 三月十八日，受到中国二、三线城市消费力畅旺利多消息，金鹰商贸在港股开盘，股价三十分钟内上涨港币4.8元；三月二十六日公布的二○○八年中国百货业业绩，金鹰商贸营业额成长28.6％，净利成长60.1％，远超过第一名的百盛集团（Parkson）的18.7％及20.7％。 抉择：不去黄金战区，二十年拼成中国百货业获利成长王 他在台湾长大，一九七○年，到美国路易斯安那州立大学攻读工商管理硕士学位的王恒，因为凡事求第一、速度快的性格，让他迅速站稳脚跟，逐步在加州经营酒店、汽车旅馆、出租式公寓、住宅小区。 一九八九年，感到中国市场勃发的机会，他立即投目中国。可是王恒不去上海、不去北京，他的第一根桩，居然在南京打下。 刚到中国的他，有两个地产项目选择：一是位于上海黄金地段徐家汇的商业开发，这是稳赚不赔的买卖；二是在二线城市另辟战场，在南京盖摩天大楼。他选择了后者。 为什么逆势选择从二线城市起家？这要从他的“第一”哲学说起。王恒认为，在中国，“第一”是特别值钱的名号，一线城市竞争者如过江之鲫，但是中国上千个二、三线城市，绝对有机会立地称王。 二十年后的今天，滚滚长江水在南京刚好呈现大喇叭开口，汇集人气财气，王恒显然当时选对了。 在南京灰扑扑的空气中，一幢高不见顶的摩天大楼划破了天际线，这幢高二百一十八公尺、五十八层，矗立在南京最繁华的中心，成为地标建筑，也点出了王恒在中国百货地产业二、三线城市称王的位置。 不只如此，今年一、二月金鹰商贸营收逆势成长14％，香港德意志银行亚太区报告预计，金鹰二○○九年“成熟店铺成长10％，初期店铺（新店）成长50％”，优于第一名百盛的评级，后势更为看俏。 策略：地产自购不租成本较同业省三％，两年内损益平衡 要在中国二、三线城市崛起，不得不看王恒的“广积粮、筑高墙、缓称王”策略。 在中国，百货业经营有两种模式，一种是“双筹码”模式：地产物业加百货公司；另一种是“单筹码”模式：只经营百货，地产采用租赁。单筹码的好处是，租赁物业开店速度快，平均每年最高可以开超过十家，形成“快、大”规模优势；但弱点是，因为只掌握百货经营一面，另一面租赁费用、物业设计、装潢成本不可控。 双和单，一是重资产营运，一是轻资产扩张。在景气往上走时，重资产会显得发展慢；但一旦景气反转，重资产就因成本可控，反而有助营业利润率的提升。如果资产在谷底投资，更能赚到地产升值财。 王恒的第一课，因为要“广积粮”，他选择了厚积薄发的双筹码模式。在经营百货前，先从地产打底做起，变成既赚地产、又赚百货的“双面盈利”筹码。截至当前，他手上有十四间店，几乎都是自购地产，而且即将新开的店铺，也都是同样的模式。因为他善于“购地、养地、种地”，当初王恒在南京投入数百万美元买下的土地，现在价格至少一亿美元以上。 双筹码，地皮是自己的，因为没有透过中间商转租，营运成本至少比同业省下3％。千万不要小看这3％的成本，因为一旦后台管理成本低，毛利率就会高，费用率自然可以长期控制，这也是他能在人均消费力低的三线城市开店，净利成长率快速称王的原因。 不过，要实现百货养地产，百货必须快速实现损益平衡，产生正现金流，有了现金，才能再买地、养地，形成下一轮的循环。因为地是自己的，租赁费用可控，王恒的正现金流比一线城市的百货来得更快。现在他投资的商城，在二线城市两年就可以损益平衡，三、四线城市当年就能损益平衡，“如果在上海，没养足四年，绝对做不到。”王恒说。 也因双筹码优势，三年前，金鹰商贸在香港上市，一上市就做到三百倍超额认购，募得港币十四亿元。而与之同期的另一家单筹码模式的深圳企业，反而未获上市。在此证明，资本市场看好的还是百货的实质资产价值。 扩张：领衔偏远城市顾客忠诚度高、易争取大品牌进驻 在中国二、三线城市发展，第二堂课就是要学会“筑高墙”的“垄断”策略，也就是他一直坚持的“第一”哲学。当然，最好的地点，绝不会在上海、北京。王恒看上的是别人眼中的僻壤——南通、徐州、泰州、盐城、淮安等。 在南京起家，用省会城市的品牌辐射周边三线城市，王恒宣布往三线城市开店，所有干部都惊讶万分。后来，他们才发现，原来在二、三线城市，如果盖一座五万平方米百货商城，“它，就是市中心了，连城市的市区位置都跟着移过去。” 也因为在二、三线城市，才有机会进行快速垄断。偏远城市因没有高级百货商店，消费者选择少，反而比一线城市忠诚度更高、回客率几乎百分百；而且因为做到了当地的第一，各大品牌都不可能绕道而去，香奈儿（Chanel）、LV、Gucci也都开始洽谈进入金鹰商城。 为了筑技术高墙，他甚至自己组建公司，盖楼、搞装修、甚至绿化工程都自己来，从一毛钱到一亿元的成本，都可以一一控制。 走进金鹰南京总部，摩天大楼里的办公室一片金黄，最核心位置不是总裁办公室，而是系统部门。采访当天，计算机屏幕上显示江苏淮安店下午三点多销售额人民币七百多万元，交易笔数一万一千笔，全国销售总共人民币一千一百万元，“今天整个ERP（企业资源规划）系统，所有经理都有能力分析每一分钟收入、盈余、利润、存货、支出。”他说。 一般百货公司成本大概分十年摊提，如果维修成本和设备折旧都被掌控，可以拉长到十五年，一进一出成本差异就50％。“在前面慢一点（投资动作），多投一点（投资金额），后面的营运成本都回来了。”同在南京盖购物中心的南京东方实华总经理吴仁淼认为。 从“广积粮”，到“筑高墙”，常被同业关注的王恒，自认最难修炼的就是“缓称王”。不过等了二十年，他自创的二、三线城市经营战法，不但把僻壤变成闹区中心，更让他建立出资产规模达人民币一百亿元的江山，更成为中国百货业的传奇。
深入的策略性思考可以让你看见别人看不见的东西， 并因此而获利。 某个事件或许没有大家忽略的资讯或隐藏的议题。 特殊的见解需要通过经验的培育。 经由媒体报导追踪公司的发展， 这是累积经验的好方法。 1，了解所有的玩家，留意他们的言行。所谓玩家，是指具备不可忽略的影响力的人和团队。 2，了解他们为了本身的利益，应该说些什么话；或者，他们说的话可能带来什么利益。动机是什么？隐藏的议题又是什么？只要涉及利益关系，任何的谈话都不可轻信。 3，谁是最大的损失者？ 4，谁是最大的受益者？ 5，对于每个利益集团，他们希望发生的最佳、次佳与第三种结果是什么？ 6，每个利益集团操纵事件发展的着力点与影响力在哪里？ 7，每个集团对于每个结果的反应将如何？如果某个人这么做，其他人的反应与后续的发展可能如何？ 通过这种方式思考公司事件，这显然是一种技巧，需要时间来培养。价格受到公司事件的驱动，而公司事件又是由某些有权力的人塑造的。权力就代表影响力。因此，在整个价格变动的因果关系中，你首先应该考虑：“谁具有影响力？”务必记住，对于某家公司或特定情况，很多人都具有影响力。永远要保持开放的心胸与客观的立场。 公司事件不可能在真空状态发展，必定有来龙去脉，务必了解整个因果关系与背景。 这是我第二次叙述事件投机法的思维路径了， 希望上面这些问题可以找到你们心中的答案。